七匹狼的互聯(lián)網(wǎng)思維之路

誰能想象2008年的七匹狼電商一天最多的營收不過千元，但在2013年的“雙十一”，七匹狼的18000間時(shí)尚輕薄羽絨服成為七匹狼的爆款，遭到哄搶，這一天七匹狼的單日銷售額達(dá)到1.2億元，至男裝品牌類第二位。短短五年時(shí)間，七匹狼經(jīng)歷過怎么蛻變，一躍成為傳統(tǒng)企業(yè)嫁接互聯(lián)網(wǎng)的典型成功案例，合肥網(wǎng)絡(luò)公司來給大家介紹下。

早在2008年全球金融海嘯的背景下，國內(nèi)外需求急劇下降，服裝和運(yùn)動產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過急劇擴(kuò)張后重新思考未來。這年6月，七匹狼開始啟動電商業(yè)務(wù)，在淘寶開了旗艦店。這個(gè)時(shí)候淘寶上已經(jīng)充斥著許多銷售七匹狼服裝的賣家，面對龐雜無需的市場，假貨尾貨泛濫不可避免，價(jià)格無法統(tǒng)一質(zhì)量也無從談起。所以最初的淘寶旗艦店并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的效果。一天最多的營收也不過千元。

無論線上還是線下，一個(gè)有序的銷售體系是渠道規(guī)?；氖滓獥l件。所以，七匹狼開始對未授權(quán)的店鋪施壓，強(qiáng)迫其關(guān)閉。但在互聯(lián)網(wǎng)上，開店成本非常低，違規(guī)成本也非常低。線下的渠道管理并不適合這里，關(guān)掉一批又再起一批，經(jīng)過一年多的折騰，七匹狼開始意識到對于線上的管理秩序不同于線下，與其圍剿堵殺，不如因勢利導(dǎo)為我所用。

于是從2010年開始，大雅變?yōu)檎邪?。通過談判，七匹狼給規(guī)模比較大的店主授權(quán)，并按照線下經(jīng)銷商制度管理他們，引導(dǎo)其定期訂貨，把一些列線下規(guī)則轉(zhuǎn)移到線上的規(guī)則上來。在經(jīng)過一年的努力后，年底有7家分銷商脫穎而出，分銷量基本能與直營店相比。

接著，七匹狼按照不同地區(qū)用戶族群，讓經(jīng)銷商們進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分，各自發(fā)揮所長，分別側(cè)重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領(lǐng)域。這種做法從一定程度上解決了產(chǎn)品同質(zhì)化的問題，讓整個(gè)銷售體系有了穩(wěn)定的價(jià)格空間。

七匹狼網(wǎng)絡(luò)渠道整合的最大意義在于承認(rèn)線上經(jīng)銷商身份，他們可以自主投放廣告、購買流量、與會員互動、打擊侵權(quán)等，極大的提高了經(jīng)銷商的積極性，充分釋放其潛力，于是銷售開始有序上升，這個(gè)B2C業(yè)務(wù)開始有序運(yùn)行。